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2023年，是信用卡行业过去十年最难的一年。获客、消费、贷款等规模指标下跌，风险上升、损益恶化，客户投诉面临较大挑战。

经历了二十年的茁壮成长，信用卡行业第一次站在了十字路口，我们应该有勇气承认并有智慧面对。在更复杂的环境里，我们既要埋头拉车，又要抬头看路。

一家企业、一个行业、一个国家，甚至整个世界，都存在周期。信用卡行业同样具有强烈的周期属性。如果没有2020—2023年的身历其境，我们恐怕对信用卡的周期缺乏真实感受。

今天，笔者尝试从“周期”视角分享信用卡黄金十年的发展逻辑，与大家一起穿越迷雾，探寻新十年的突围路径。

一、风口之上：信用卡黄金十年的周期逻辑

2010—2020年，是信用卡行业最辉煌的十年，全行业活卡量从1.32亿张升至7.5亿张，体量翻了近6倍。

行业的爆发式增长，有从业者们的共同努力，更有我们看不见的趋势加持。

信用卡黄金十年的三大底层趋势，笔者在《中国信用卡》2023年第11期发表的《“被倒逼”的信用卡存量经营》一文中有所论述。这里划重点如下：

一是中国经济的基本盘。改革开放40年经济增长，推动我国完成工业化历程，大幅提升了城市化率，并于2019年实现人均GDP突破1万美元，进入“万元美金社会”。这是中国信用卡黄金十年的经济基本盘，人们有信用，有增长的收入，有消费能力。

二是中国的人口红利。1962—1990年婴儿潮时期出生的巨量人口，在黄金十年中正值20岁～50岁，他们在改革开放期间完成了财富积累，为信用卡的增长提供了坚实的人口基础。

三是空白的信用卡市场。彼时信用卡行业还处在萌芽期，市场渗透率很低。

如果还有第四点，那就是相对较高的利差周期。上行周期，各行各业生产率不断提升，当实体、投资有着较高的回报率时，信贷资金的价格自然水涨船高。信贷规模不断上升，助推经济持续增长，使得信用卡循环和分期价格在18%这一水平保持了较长时间，并成为黄金十年营收利润增长的利器。

二、周期降临：信用卡未来十年的三大挑战

不知历史者，无以知未来。洞见过去，是为了更好预见将来。对信用卡行业而言，过去赖以成功的几大基础，随着周期的更迭，在未来十年很有可能调头成为行业发展的“三座大山”。

1. 增长收敛

全世界大多数经济体存在一个显而易见的规律：从农业社会向工业社会过渡时期，经济增长最快；从工业化向城市化转型时期，经济增长较快，但增速有所下降；完成城市化、成为较为发达的经济体后，GDP的增长则会失速，长期保持低增长状态。英国及欧洲其他国家、日本概不例外，这和一个自然人的生长发育过程类似。

经济学中有一个专门的概念用以解释这种现象——“增长收敛”。一个国家或一个经济体早期经济增长时期的资本收益率很高，但随着资本不断涌入和经济不断增长，市场逐渐趋于饱和，边际收益减小，增长就会逐渐收敛。这种体量越大、边际收益越小、增长就越慢的趋势，就是“增长收敛”。

如今，中国经济发展进入新常态，对于信用卡行业而言，有以下几方面影响：

一是客户的消费能力和消费意愿可能“双减”。这似乎已经体现在了“消费金额”“应收账款”等指标上。消费市场没有迎来“报复式反弹”，反而可能是消费降级或者K型分化。根据国家文化和旅游部公布的数据，2023年“五一”假期，全国共接待游客2.74亿人次，比2019年疫情前的1.95亿人次大幅增加，但旅客的“人均旅游消费”为108元/天，相比2019年的151元/天大幅下降。

二是部分客户的还款能力下降，引发风险暴露。行业在高速发展过程中，难免大水漫灌、泥沙俱下，引进了一部分低质客户。这部分客户在经济波动期间没有稳定的收入来源，还款能力较大幅度下降，出现了部分坏账。

三是借贷需求萎缩。在经济增速放缓的背景下，人们往往信心不足，既不消费，也不借贷，在部分客户身上出现了“资产负债表衰退”现象。这在连连下跌的社会融资规模数据以及各家卡中心分期成交的数据中比较清楚地体现出来。

2. 人口红海：信用卡不可逆地进入存量时代

我们所说的“存量时代”是什么意思？

一是信用卡人口饱和。在存量到达红海的同时，每年可发卡的人口增量也在减少，形不成对存量有改变力的结构化增量。

二是可发卡的新生代人口数量每年减少。1990年后，出生人口整体呈下降趋势。据统计，“00后”出生人口1.64亿，相比“90后”2.1亿的人口数量下降了约22%。2000年出生的人如今刚好是信用卡青睐的年轻客群，然而年轻客群的数量正在逐年下降。2022年的情况更为严峻，当年出生人口956万，首次跌破千万，比1992年的1980万下降了约52%，隔代减半，也就是说，20年后信用卡的可发卡人口可能还会下降一半。“不可逆”指的就是这一趋势。

关于人口与信用卡的关系，笔者后续会作为另一个话题进行讨论。

3. 低利率化导致利差收窄，资产收益率下降

利率高低，与生产率、社会平均利润率、资金供需高度相关。当经济体生产率进入新常态后，生产率、企业利润率、资金需求放缓，信贷价格也会随之下降，这是欧洲国家及日本等经济体的前车之鉴。这一规律在信用卡行业也不例外。

当前信用卡面临的情况是，信贷供给充分但需求不足，各家行针对分期产品不同程度地降价打折；同时，存款端市场化的竞争导致资金成本升高，利差不断收窄，经营难度加大。

借助“周期思维”，我们看到了过去成功的原因，也洞见到未来必须面对的新常态。

三、新十年：我们如何突围？

认清现实后，我们如何面对？

1. 主动收缩，总成本领先

上行周期做规模，下行周期重结果。如果我们确认行业进入新常态，那对应的策略必然是更加注重经营的终极结果，即利润。

信用卡本是薄利行业，资产净收益率仅有1%左右，一不小心就会在下行道路上被风险蚕食，2023年已经出现了几家信用卡中心亏损的情况，值得我们警醒。

根据竞争战略之父迈克尔・波特的总结，进入低速增长或萎缩市场的行业，有三条最基本的竞争战略可以选择：一是总成本领先，二是差异化，三是聚焦。

而总成本领先，对于中国信用卡行业，显得尤为迫切。

随着规模指标下跌、风险指标上升，信用卡盈利空间被进一步挤压，随时可能跌破盈亏平衡线。在同质化严重的大前提下，各家信用卡中心无法通过提升定价实现竞争获利，相反低价很有可能才是突围之路，而低价的前提是低成本。

因此，总成本领先将不得不成为我们的竞争战略。

主动收缩、砍掉不赚钱的业务线、调整过去以规模驱动的业务模式、优化人力、降本增效，也将是各家机构不得不采取的生存策略，一切为了“总成本领先”。针对总成本领先战略，笔者有三点建议：

一是内化“损益观”，一竿子插到底。新时期，信用卡业务比“体质”不比“体重”，需要平衡规模与效益，在关注销售业绩的同时，也要关注成本与风险。颗粒归仓，任何一个新业务、新项目、新渠道，都要算经济账、算投产比。

二是主动收缩。下行周期风险集中爆发于高风险客群，这部分是信用卡需要主动收缩的业务。同时，对于不赚钱的产品线、业务线、分支机构，也需要进行收缩和整合，确保资源得到有效配置。

三是降本增效。基于对新常态周期的预期，降本增效可能是信用卡机构的一项长期策略。通过对照资产负债表、利润表，找到增收降本的关键因子，不断优化“人效”“钱效”，甚至“坪效”。

市场开始萎缩，也是行业开始集中的时候。一部分行业参与者，尤其腰部和尾部机构，将在下行周期中因竞争加剧和持续亏损逐渐被逼退出市场，头部玩家则会占据更大的市场份额。这个“洗牌”的过程需要我们咬牙坚持，直到新一轮曙光的出现。

白酒行业验证了这条策略，给了我们很好的启示。据统计，中国白酒市场已经连续6年萎缩，2022年全行业白酒的总产量只有2016年的49%。而2022年白酒行业的行业集中度CR5（前5名总市场占有率）从2016年的15.49%提升至43%。尤其茅台酒，连续6年逆势增长。2023年11月1日，茅台公司发布重大事项公告，决定平均上调53%v ol贵州茅台酒（飞天、五星）出厂价格约20%。

2. 风险成本领先，对冲周期

总成本中包括风险成本。在行业下行周期，风险成本领先是最为关键的一环。各家信用卡机构都需要消化上行周期引入并“隐藏”的次级客户，这些客户对应的次级资产在下行周期有加倍暴露的风险。

高风险客户逐步退出策略，虽然有一定的阵痛，不失为下行周期对冲风险的一个有效途径。

与许多发达国家和地区的信用卡市场相比，中国信用卡并没有真正经历过经济周期的考验和洗礼，更没有发生信用危机。2002年韩国信用卡危机和2006年台湾地区卡债风波对同在亚洲地区我们是很好的警示。

3. 死磕存量，构建精细化经营能力

既然未来新获客少且难，行业亦“不可逆”地进入存量博弈阶段，我们要死磕精细化经营，对老客户好一点，维系和留住他们。

构建存量经营的能力是一件难而正确的事情，也是全行业都要紧急补上的一堂课。我们在上行周期过得太好，规模、效益指标一路上涨，只要抓好销售确保客户规模，其他关联指标都会跟着提升。没有人真正在精细经营能力上磨剑，毕竟能躺着赚钱为什么要站起来。

关于存量经营，笔者在《“被倒逼”的信用卡存量经营》一文中已做了详细讨论。

4. 经营转型，高质量获客

“周期思维”让我们确认存量时代的来临，同时也意味着以销售为主导的高增长时代逐步退出历史舞台。未来，“喊打喊杀”、热火朝天的“跑马圈地”将不再是信用卡中心经营的主旋律，取而代之的则是老老实实的精耕细作。

曾经粗放追求销售规模的情结，必须为精细化经营理念让路。管理者们应该意识到，今天的一个“新客户”，其实是整个行业的“老客户”，钱包份额高度分散，交易金额、活跃度大不如前；回本周期进一步拉长，对于一些高成本渠道进来的客户，甚至永远无法回本、终身亏损，这反而是对存量资产的侵蚀。

比如直销渠道，当前一张卡的表现数据：平均4000元的贷款余额，1.5%的ROA（较实际高估），6年的存续年限，600元的获客成本，终身价值为-240元（不考虑折现），妥妥地亏损。这是非常接近一线市场真实且惨淡的情况，如果我们还延续旧有的联合展业（分摊成本）“一鱼多吃”的模式，那情况将十分糟糕。

因此，以客户的终极价值贡献为出发点，调优现有获客渠道结构，是新时期信用卡行业的必由之路。业界同仁需平衡规模和效益，确保效益优先，不能只盯着规模，而要更多关注资金成本、资本成本、风险成本、监管成本。

在商业环境快速变化的今天，“周期思维”是信用卡行业从业者在新形势下应当强化的思想基本功。它虽不能使行业力挽狂澜、一夜暴富，但可以避免瞬间崩塌。

悲观者正确，乐观者成功。面对周期，所有在逆境中乐观奔跑的个体，通过自己的勇敢和智慧，终将逾越冬天，迎来春天！

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